Что значит управлять большим курортом в сезон: опыт пятизвёздочного комплекса

24 марта 2026

Как устроена жизнь крупных объектов в период высокой загрузки, когда одновременно нужно работать с гостями, взаимодействовать с командой и координировать десятки процессов? На таком масштабе особенно хорошо видно, из чего складывается устойчивый сервис. Обо всём этом в интервью рассказала руководитель группы корпоративных продаж курорта «Газпром Поляна» Ирина Нефёдова.

Стратегии и вызовы сезона

– Если посмотреть на предстоящий летний сезон 2026 как на стратегический этап, какой ключевой показатель будет для вас главным вызовом и почему?

– Имея за плечами 15 сезонов в индустрии гостеприимства, могу сказать, что за это время три курорта Красной Поляны превратились из зимних горнолыжных во всесезонные. Постепенно, но уверенно люди распробовали и полюбили горы летом. 

Главный вызов для всех нас – удержание и рост показателей загрузки в корреляции с удовлетворённостью ожиданий гостей.

Грядущий сезон станет этапом, когда на курорт поедут осознанные путешественники. Мы должны дать понять и повторным, и потенциально новым, почему стоит выбрать горный кластер, чем люди смогут заняться, охватывая самые разные направления: отдых, спорт, лечение, развлечения, отдельно развивая детское и семейное направления. Они должны быть сформированы в понятные «маршруты гостя», отвечающие на разные запросы.

Необходимо усовершенствовать собственные программы лояльности, формируя устойчивое ощущение «правильно сделанного выбора», желания вернуться снова и рекомендовать нас друзьям.

– Как сделать так, чтобы ожидания гостей совпадали с тем, что они получают на курорте? Что помогает удерживать баланс между технологиями и человеческим сервисом?

– Хорошо настроенные боты и интуитивные приложения – это отлично! Они облегчают выбор, помогают нам предлагать людям то, что им действительно интересно. Но при этом мы должны сохранить человеческое гостеприимство, чувство уюта, комфорта и безопасности.

У курортов есть несомненное преимущество: мы обладаем богатой инфраструктурой (канатные дороги, рестораны, парковки, тропы, различные развлечения), которую также нужно делать обязательной частью отдыха. Наша задача как отельеров и управляющих – не просто продать номер, а управлять ожиданиями, заранее отвечать на возможные запросы и незаметно сглаживать известные «узкие места» сервисом внутри собственной структуры.

Мы должны продавать не койко-место, а прохладу, запах леса, хайкинг, йогу на террасе, гастрономию из локальных продуктов, образ счастливых детей, бегающих по траве, – но в понятных и доступных турпродуктах.

Считаю, что все ресурсы у нас для этого есть. При грамотном управлении такой подход обязательно отразится на финансовых показателях как в этом году, так и в следующем.

– Какие работы вы делаете каждый год неукоснительно, а от каких в этом году решили отказаться, пересмотрев бюджет или концепцию?

– Это очень обширный вопрос, так как на территории нашего курорта находятся два пятизвёздочных отеля, виллы и коттеджи, комплекс канатных дорог, торгово-развлекательный центр, технические здания и сооружения. Руководство регулярно следит за техническим состоянием: все объекты проходят обязательные проверки и осмотры. Всё, что требует обновления или ремонта, не ускользает от нашего внимания.

Всегда есть плановые работы, осмотры оборудования, закупки по графику: смена матрасов, ковровых покрытий, обновление крыши – список очень и очень большой. Есть и постоянные задачи – например, уход за многочисленными растениями на всех объектах. И если мы хотим, чтобы наши гости восхищались территорией курорта и чувствовали себя как в Эдемском саду, мы и дальше продолжим вкладывать в это бюджет.

Готовясь к летнему сезону 2026, мы обновляем пятидесятиметровый бассейн в ГК «Гранд Отель Поляна». . Всё, что реально влияет на удобство постояльцев и, как результат, на продажи, попадает в обсуждение для ремонта, замены или обновления.

– Многие объекты размещения пытаются удивить отдыхающих. На чём основывался ваш выбор новинок этим летом?

– Нет смысла делать «удивление» ради «удивления» – это неизбежно приведёт к разочарованию. Мы знаем портрет нашего гостя. И чтобы мы ни придумали, новинки должны соответствовать его ценностям и бренду.

Семейный отдых – самый ответственный сегмент. Родители, выбирая наш курорт, доверяют нам самое дорогое – своих детей и своё ограниченное отпускное время, которое они мечтают провести идеально.

Мы делаем акцент на качественное, разнообразное и безопасное времяпрепровождение с семьёй, так как понимаем: для родителя нет ничего хуже неопределённости. Когда мама и папа точно знают, что с 10 до 12 в детском клубе лепят из глины, а с 16 до 18 – квест для подростков, они могут выдохнуть и наконец-то посвятить время себе. 

Мы продаём не просто услугу. Мы продаём родителям их личное время, и это бесценно. Наш подход к летнему сезону – не просто набор услуг, это тщательно продуманная экосистема семейного отдыха.

– Какие изменения в поведении туриста вы заметили за последний год и как под них подстраиваетесь?

– Статистика показывает, что глубина бронирования снижается. Гости более осознанно и тщательно выбирают место отдыха и то, чем они будут заниматься. Мы подстраиваемся под реальность: важно быть гибкими. 

Курорт позволяет закрывать самые разные потребности. Доступны и тишина, и спорт, и лечение, и спа, и развлечения – независимо от того, человек приехал один или с семьёй, планирует много гулять и исследовать или спать в комфортном номере. Возможно всё. Здесь важно, чтобы продажи и маркетинг были заодно. Чтобы к моменту, когда человек готов сделать бронирование, мы оказались «рядом» – на расстоянии клика «забронировать».

Команда и управление

– Как в этом году решаете вопросы с командой?

– Мы всегда уделяем особое внимание обучению, развитию и поддержанию мотивации персонала. Для этого разработана специальная программа лояльности для сотрудников и их родственников, программа ДМС, особые условия размещения, бесплатный трансфер к рабочему месту и обратно, организованное питание и достойные зарплаты. 

У нас развита система наставничества. Мы привлекаем студентов на практику, взращивая будущие кадры. Всё это позволяет компании не испытывать кадровый дефицит и поддерживать высокий уровень сервиса.

– Когда объект загружен на 100%, система неизбежно даёт сбои. Насколько быстро вы реагируете на негативные ситуации и как курорт справляется с пиковой нагрузкой?

– Считаю, что неожиданно высокой загрузки при грамотном планировании не бывает. Её мониторинг происходит 24/7 с прогнозом на год вперёд. Загруженность команды прогнозируется заранее. Групповые заезды, праздники, выставки, мероприятия, а также пиковые даты сезонов известны и запланированы предварительно. 

В пиковые часы привлекается дополнительный персонал – это чаще всего горничные, волонтёры, сезонные работники. В случае нестандартных ситуаций команда курорта действует как единое целое, оперативно принимая решения исходя из ситуации. 

Рестораны, детские клубы, медицинские центры заранее знают количество посетителей. Этим можно и нужно управлять.

– Что помогает удерживать качество и стабильность в пиковые периоды?

– Алгоритмы и скрипты для тех, кто работает с гостями напрямую: стойка приёма и размещения, отдел бронирования, кол-центр, инфоцентр, кассиры, администраторы. Персонал должен точно знать, как и что делать.

В необходимый момент руководители и старшие сотрудники выходят «в поля»: помогают на стойке приёма и размещения, включаются в линию кол-центра, отвечают на почту, реагируют на отзывы и просьбы посетителей.

Озвучиваем время для завтрака и посещения термальной зоны, когда меньше людей, даже при полной загрузке. В моменты пика портье или консьерж предложит альтернативу в зависимости от пожеланий отдыхающих.

Ценообразование, риски и гибкость решений

– Каким образом формируется ценовая политика на сезон и  как найти «ту самую цену», которая будет и приносить желаемый доход, и останется привлекательной для постояльцев?

– «Та самая цена» – это не цифра. Это момент некого абсолютного равновесия здесь и сейчас, но спланированного заранее. Это сложный коктейль из психологии потребления, тенденций рынка, опыта, прогнозирования, всевозможных затрат.

Важно видеть картину в целом. Для нашего гостя мы – не просто отель. Мы – винтик в большом механизме под названием «путешествие».

Важно понимать полную стоимость впечатлений. Мы должны сделать так, чтобы пакет «Проживание + подъёмники + развлечения для семьи + питание» в пересчёте на день выглядел выгоднее, чем аналогичный пакет в ОАЭ, Турции или Абхазии с учётом перелёта и трансферов. Это наш ориентир.

Важно знать соседей. Нужно следить за ценами по рынку. Но не всегда эффективно тотально сравнивать себя с соседями. Как пример, объекты нашего курорта могут предложить закрытую охраняемую территорию и пятидесятиметровый бассейн. Тот случай, когда это будет не дополнительным расходом, а инвестицией в безопасность и качество семейного отдыха. Мы знаем свои УТП и охотно ими пользуемся.

Далее – создаётся динамическое ценообразование минимум на год вперёд. Тарифы, которые растут по мере загрузки, учитывают сезоны, мероприятия, корпоративных гостей и групповые заезды.

Не теряют актуальность специальные предложения. Например, для дозагрузки в нужные дни мы рассказываем про посещение аквапарка в подарок для каждого.

– Какой риск из списка «непредвиденных» в этом году вы впервые внесли в свой бизнес-план как обязательный к учёту? И есть ли у вас «план Б» на случай форс-мажора, который позволит не уйти в минус, даже если сезон не задастся?

– За 15 лет моей работы в «Газпром Поляна» мы пережили столько «непредвиденных» обстоятельств, что они давно стали предвиденными. Закрытие границ, пандемия, рост курса валют по отношению к рублю, повышение НДС, закрытие аэропортов – всё это уже было. Мы научились с этим работать и встраиваться в существующие реалии.

Как фактор риска мы не исключаем закрытие аэропорта и сложности на единственной дорожной артерии в Сочи. Когда аэропорт или дорога недоступны, одни не могут выехать, другие – заехать, и отменяют бронирование.

Мы:

• учитываем эти риски в нашем плане продаж;
• перераспределяем каналы для рекламы исходя из ситуации;
• предлагаем нашим гостям тот продукт, который будет актуален;
• помогаем им с трансфером или поздним выездом.

Сейчас, например, уменьшается глубина бронирований, и мы отмечаем интерес людей к другим регионам. Также видим, что растёт спрос на санаторно-курортное лечение и длительные бронирования в апартаментах.

И, конечно, реагируем. На курорте работают два медицинских центра и несколько спа-центров. Мы предлагаем санаторно-курортное лечение, оздоровление и восстановление. В ГК «Поляна 1389 Отель и СПА» есть комфортабельные апартаменты, максимально удобные для длительного проживания. В этом летнем сезоне мы выпустим новый тариф на размещение от 20 дней.

Сервис, репутация и базовые принципы

– Как вы следите за отзывами в сезон и быстро ли реагируете на замечания? Что помогает исправлять неприятные ситуации оперативно

– Следим за всеми отзывами гостей на всех площадках. Они отрабатываются ежедневно, и мы всегда даём обратную связь. Благодарим людей, что они нашли время оставить их, и честно прорабатываем. Это точка роста, однозначно.

Плохие отзывы подсвечивают наши слабые места. Хорошие воспринимаем как благодарность за отличную работу.

В зависимости от площадки или ситуации обратную связь дают разные сотрудники. Есть оперативные группы, состоящие из руководителей направлений и ключевых специалистов. Ситуации, требующие незамедлительного вмешательства, попадают в поле зрения руководителей направлений моментально, и обязательно находится решение. Это помогает оперативно реагировать, показывая нашим отдыхающим, что мы рядом, слышим их и, если что-то идёт не так – исправляем. 

Комфорт и удовлетворённость гостя для нас важны.

– Если бы вы консультировали новый объект размещения, который готовится к своему первому летнему сезону, какой бы главный совет дали, чтобы он не просто выжил, а заработал?

– Буду откровенна: отели с нуля я не открывала. Но точно могу сказать, что при всей красоте мраморного пола и дизайнерских люстр, если вас будут долго и неумело заселять, вы не сможете ключом открыть дверь своего номера, матрас окажется неудобным, а завтрак – совершенно невкусным – всё это испортит первые отзывы.

Репутацию исправлять сложно. Необходимо сконцентрироваться на качественном закрытии базовых потребностей. Если отдыхающие будут выспавшимися и сытыми, сотрудники – гостеприимными с искренним желанием помочь – всё остальное вам пока простят.

– Какие принципы или решения в подготовке к сезону вы считаете универсальными для всех средств размещения?

– Они просты и работают одинаково хоть в 5*, хоть в гостевом доме. Чистое, свежее, целое постельное бельё и качественные матрасы. Чистые номера, доброжелательный персонал с готовыми схемами решения часто встречающихся вопросов для оперативного реагирования на обращения постояльцев. Управленец, который видит отель в цифрах в целом и знает, как реагировать при полной загрузке или, наоборот, при форс-мажоре и спаде продаж.

– Так всё же – гости или клиенты?

– Клиент – это из мира торговли. Где один купил, а второй продал. Руководствуемся договором и условиями, прописанными в нём.

Гость –  человек, которого вы пригласили в дом и заботитесь о нём.

Я представляю курорт с высоким уровнем сервиса и отелями 5*. Мы используем это понятие и учим думать сотрудников об отдыхающих как о «ГОСТЯХ». Это однозначно повышает планку требований к персоналу и качество сервиса (и даже осанку горничных и портье).

Но когда речь идёт об обслуживании и «соблюдении условий договора», я бы хотела, чтобы человек переключался в режим «КЛИЕНТ». Потому что портье должен оперативно заселить именно так, как было указано в бронировании, молниеносно и правильно выдать чек и договор. Номер должен быть убран вовремя и по стандартам, а завтрак – приготовлен к заявленному времени. Это не про душу. Это про профессионализм.

Поэтому в нашем случае это некоторый симбиоз двух понятий. Или мобильное переключение с одного режима на другой.